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2018.08.14

大企業はなぜ大企業なのか

コンサルタントをしていると、ごく稀に大企業からの問い合わせや質問を受けることがあります。ただ提供しているサービスを説明すると、なるほどと聞いていただけることはあっても、それ以上話が進むことはありません。別に私が営業の対象を中小企業のみに絞っているというわけではないのですが、コンサルティングの内容が尖っているせいなのか、多くの場合「うちでは不要です」と判断されているのだろうと思います。それはなぜでしょうか?

当社がコンサルティングを通じて提供しようとしているのは「社員の知恵を利益に変える」ための仕組みづくりです。それを使わずに済む、というのは以下のいずれかの場合に限られます。
ケース①:利益追求の大本は経営者のリーダーシップなので、そのような仕組みづくりには関心がない、または仕組みは不要だと思っている。
ケース②:すでに社内には社員からの提案を受け入れる仕組みが存在し、それが機能しているためコンサルティングの必要がない。

実は大企業だと圧倒的にケース②が多いのです。大企業の場合、事業所を複数所有していてそのうちのいくつかが遠隔地に立地するケースも少なくありません。経営と営業最前線の距離も遠く、そのため担当者からの情報吸い上げを意図的に進めないと、最新の顧客情報から隔絶されてしまう危険性をはらんでいる状態となります。これこそが大企業が大企業たる所以です。

中小企業の場合、経営と社員の距離は大企業に比べると近い例が多くなりますが、ではどのくらい近ければ良いのかという問に対しては、経験的に山勘で判断するしかなくなるのではないでしょうか。また、自社を家族的雰囲気が強みだと認識している中小企業経営者も珍しくないのですが、その考え方が昨今の「働き方改革」あるいは「業務効率化」によって、次第に排除されつつあることは憂慮すべき側面を持っています。それは、意図的にそのような仕組みを作って運用しない限り、たとえ中小企業と言えども社員から経営者への情報伝達は先細りになる懸念が強いということなのです。

顧客からの情報が円滑にトップへと届かなくなると、営業面でその企業は次第に勢いを失ってゆきます。そしてそれは社内各部門間の協調についても同じことが言えるのです。せっかくレスポンスが早い中小企業として存在しているのですから、その強みを積極的に生かせるように、顧客からの情報を前のめりになって取り込むような、そんな仕組みづくりを積極的に進めるべきなのです。

あなたの会社は、社員からの知恵が上手く経営に伝わる仕組みを持っていますか?

2018.08.06

能力づくりとは

コンサルタントをしていると、よく「能力作り」というコトバに出会うことがあります。英語ではキャパシティ・ビルディングとか、最近ではキャパシティ・デベロップメントという言い方をするようになりましたが、意味するところは組織体において、今までできていなかったことをできるようにする、あるいは新しく業務に加わった仕事に対応できるようにする、と言うくらいのもので、何らかの教育訓練プロセスを伴うことがほとんどだと思います。

民間企業ではさらに直接的で、たとえば語学研修を行ったらTOEICの点数が上がるなど、それなりの成果が出なくてはいけませんし、管理職研修は部下の管理ができるようになることとほぼ直結しています。

以前支配的だったのは、実務の中で上司の指導を受けながら行うオン・ザ・ジョブ・トレーニング(OJT)でした。昨今、中堅・若手人材の流動化が進む中では以前ほどOJT一本鎗という取り組みが目立たなくなってきているように見えます。即戦力となる中途人材には、説明すれば判るレベルの人が増えてきているからではないかと思われます。

業務をこなす能力については成果が計測される部分も多いため、能力づくりの手段がどのようなものであれ、結果は業務成果として現れるものなので、優れていれば人事面で評価をし、足りなければそれを補うという対応をとります。

昨今言われている「働き方改革」の流れの中では、単に業務をこなすだけでなく、社内のコミュニケーションをどのように担保するかという課題もまた露わになってきています。この部分については能力づくりを積極的に進めている企業と、必ずしもそうでない企業との間に大きなばらつきが見られるようです。

ICTソリューションを活用したり、(意外にも)社員旅行などを活用する事例がある反面、業務の忙しさが原因で対応が後手に回っている例も見聞きします。ただでさえ社員と上司、社員とトップが直接顔を合わせる機会が減少する流れがある中で、積極的な対応を取らずにいると、いつのまにか人心の離散を招いてしまった、ということにもなりかねません。

経営者たるもの、働き方改革に合わせて社内のコミュニケーションに関する能力づくりにまで目配りをする時代になってきたということなのです。
あなたの会社では、社内コミュニケーションを上手く進めるための工夫ができていますか?

2018.07.31

ナンバー2と言う位置について

企業でも役所でも、およそ組織である限り、代表者もしくは責任者は、多くの場合一人が務めます。目的をもって組成された会議体や合併間もない政党などでは、共同議長あるいは共同代表などと言って同時に二人以上が務める場合もありますが、恒久的な措置とは言えないと思います。

トップが一人いればあとは皆同じくヒラの担当者、という組織もないことはありませんが、日本でも海外でも、トップの代理や補佐を務める人間を置くという例のほうが圧倒的に多いと思います。トップの右腕、あるいはナンバー2と呼ばれる人たちです。

この中には本当に優秀で、トップを支えるというよりはトップの仕事を一部肩代わりしているような人もいますが、むしろ最終決定権を持たずに、そのかわりトップの代理として一定の仕事を回すことを期待されている、という人のほうが多いのではないでしょうか。その意味ではナンバー2といっても決定権を持たないという意味でヒラと大きくは違わないのかもしれません。でも、ヒラと決定的に違うのは「トップの代理」として振る舞うことを期待されている部分です。

代理とはいえ、本来ならトップが務めるべき仕事をするわけですから、そこに求められるのは「トップならどう考え、どう振る舞うか」という洞察であり、トップと自身の考え方の差を埋めるための、トップとの密なコミュニケーションです。

ナンバー2に求められるのは、考え方の面では「トップのコピーである」と言えるくらいの深い理解に他なりません。トップが不在のときなどトップに代わって社内をまとめるくらいの働きが期待される立場にあると言えます。

そんなナンバー2の目から見た社内の状況は、トップにとって満足できるものなのか。コピーと言っても所詮は一人の違う人間ですから、社内の様子についてもトップが見ている景色とは微妙に違うものを見ているはずです。またナンバー2である以上、意思決定などさまざまなシーンでトップと同席する機会も多くなります。そうなればこそ、さまざまな事象や出来事について、トップとしてはナンバー2がどう考えているかを知ることが、社内の情報を拾い上げる第一歩になるのです。自分と考え方の段差は小さいかもしれないが、自分とは違う人間が、物事をどのように見て、考えて、対応しようとしているのか。社内の知恵を存分に活用するための手始めとして、ぜひナンバー2との意思疎通を今まで以上に大事にされてください。

あなたの会社は、ナンバー2人材を生かしていますか?