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新着情報

2018.07.02

社員を会社のファンにする。そのために。『情報吸い上げの仕組み』Future SWOT 活用法セミナー

社員を会社のファンに変える方法とは?

社員が会社のことを好きでいる会社は、成長へのエネルギーが内部から湧いて出て来ます。社員が会社の熱狂的なファンになれば、明日のメシネタをモノにする、そのエネルギーは倍増します。

確実に社員を会社のファンにする、その方法Future SWOTをセミナーでご紹介します。

ほとんどの企業においては、社長よりもお客様と近い関係にあるのが社員です。
お客様から届いた具体的な要望には現場が対応しているけれど、
何かもっと多くのヒントが見過ごされているのではないか、
と感じたことはありませんか?

「働き方改革」「業務効率化」の潮流もあり、
社員が日々会社に関わる時間は減る一方、
そして会社が社員から受け取る情報量もまた激減しているのです。

日々現場で目撃した情報について社員自らよく考え、本当に会社のためになる提言を、タイミングよく上司に伝えてくれる。そんな仕組みを確実に導入できる方法があるのです。

対象:社員を熱狂的な会社のファンにすることで、成長のエネルギーを得たい企業経営者・幹部
ただし経営コンサルティング業界関係者はご遠慮ください。

日時
2019年3月15日(金)(申込締切3月8日)
14時30分~17時(14時00分受付開始)

場所:ベルサール飯田橋駅前 
〒102-0072 東京都千代田区飯田橋3丁目8−5 住友不動産飯田橋駅前ビル

受講料:お一人2万円 締切り日までにメールかFAXでお申し込みください。
折り返し振込案内を差し上げます (FAX 03-3546-9846)。
各回とも先着8名様限りです。
なお万一セミナーにご満足いただけない場合、受講料は全額返金いたします。

《セミナープログラム》
戦略 1  企業の命運を握る、社員発の情報吸い上げの仕組み
・ なぜ社員の知恵は社長に上がってこないのか?
・知恵やアイディアが死蔵情報化すると社員の士気も死蔵化する
・社長が働きかけないと社員の声は永遠に上がってこない
・「言われたことしかしない社員」になるのは、経営者の責任
・未来を拓くカギ!画期的なアイディア採掘ツールFuture SWOTのご紹介

戦略 2  次々と本物の情報が現れる、「必殺!見える化戦略」
・「現場の知恵を上手く使う」決定的な秘訣とは
・「見える化」で加速するアイディア精製の工程
・思わぬ副産物「一致団結」「社員一丸」の力とは
・「見える化」3つのコツを覚えれば誰でもリーダーに!
・末端までのビジョン共有がもたらす大飛躍の可能性

戦略 3  社員の心に眠るメシネタを、本当の儲けに変える
・将来は誰にも分らないが、見通しは立てられる
・絶対に勝てるシナリオを迷いなく選ぶ方法とは
・時間とコストを計算し、繁栄の基礎を築く
・未来の売上高を予測する経営者必須の計算術
・自立型社員育成を進める3つの必須条件とは

戦略 4  自動運転?生き残れる社長のチャレンジ戦略とは
・モニタリングを絶対に外注してはいけない3つの理由とは
・チャレンジ推進のための役割分担が勝利要因となる
・予期せぬ変化に対応する、鉄壁の危機管理システム
・プロジェクトの自動追尾を可能にする最強ノウハウとは
・社長がいなくても回る常勝モニタリングの仕組み

戦略 5  10年先へ、好循環が続く事業の方向性展開戦略
・間違いのない専任者選びを果たす3つの視点
・アイディア・マイニングを社内に横展開させる
・新人が辞めず、ベテランと中堅が輝く企業風土
・企業の成長は、現場の育ち具合に如実に表れる
・社員が担ぐ「おみこし経営」を実現する5つの鍵とは

2019.01.15

バックキャスティングという考え方

最近、テレビや新聞などでよく「バックキャスティング」というコトバをみかけるようになりました。その意味するところは、ゴールを設定したらそこから逆算して、いつまでに何が出来ていないといけないか、を見積もったうえで全体の工程を考える、ということのようで、作成されたスケジュールは「逆算工程表」などと表現されたりします。この考え方には、単なる工程予測以上の重要な使い道があるのですが、それは何だと思いますか?

バックキャスティングの反対語はフォーカスティングだそうです。フォーカスト、とは天気予報(weather forecast)のように「予想する」すなわち現在を起点にして将来どうなるかを見積もる際に使われる概念です。いわば積み上げなのですが、バックキャスティングはゴールが決まっていて、それを起点に後ろ戻りの積算を行う点が大きく違うということですね。

このように対比的に考えるとよくわかると思うのですが、フォーカスティングの場合は予測の積み上げである分だけブレやバラつきが生じる可能性を内包しているのに対して、バックキャスティングの場合はゴールが達成できている状況を実現する「そのためには」ということで、必要十分条件を必ず満たすことを求めてくる分だけブレやバラつきの発生が許されなくなるのです。

いずれも、未来を考えるためのアプローチであることに違いはないのですが、フォーカスティングがある程度の柔軟性をはじめから織り込んだものであるのに比べると、それを極力排除しようとするバックキャスティングの取り組みは、いざ実践しようとすると大変味気ないものになるのだろうな、ということが見えてくると思います。

本来プロジェクトというのは、やってみると思っていたことと違うことが起きるのが当たり前の仕事なので、その中で思っていたとおりの工程を実現しなくてはならない、というのは大変厳しい話なわけです。

そこでご想像いただけると思うのですが、バックキャスティングで描いた工程表は、実績との差異を見極めるための基準点としてお使いいただけるという点が「重要な使い道」だということです。「ゴール達成のためには今日までにこれとこれが出来ていないといけない(バックキャスティングにより算定された必要十分条件)のに、実際にはこれとこれしかできていない(実績)。その差はかくかくしかじかの理由による(差異分析)。」という情報を関係者間で共有できれば、プロジェクトの進捗に関する危機感も同時に共有できるわけです。差異分析が吸収できないほど大きくなれば、ゴールを見直す必要性が高まります。そのうえで再度バックキャスティング工程表を引きなおし、プロジェクトを進めてゆく・・・。

さまざまな業界のさまざまな現場で、プロジェクトと名の付く仕事が進められていると思います。その中で意図せずに同じことをしていたという方もいらっしゃるかもしれません。そうであれば次の機会からは、意識的にバックキャスティングによる工程見積もりと、差異分析による見直しを制度的に取り入れてみてください。関係者間の摩擦がぐっと少なくなること請け合いです。

2019.01.08

絵に描いた餅を現実のものにするには

あけましておめでとうございます。年末のお休みからようやく復帰いたしました。今年もFuture SWOTをどうぞよろしくお願いいたします。

大学の授業や企業の研修で課題解決型のワークショップを実施すると、解決策について参加者からはさまざまなアイディアが出て来ます。多くの場合、グループワークを通じた精製工程を経て、数々のアイディアは整理統合され(あるいは淘汰され)、課題に対する対策として発表されます。ここまではよくある話でありまして、いわば「絵に描いた餅」の段階だと言えます。良い案であれば企業では特に、それを現実化することが求められるのですが、ではどうすれば「絵に描いた餅」をうまく現実化できるのでしょうか?

むろん、責任者による意思決定を経て「これを現実化せよ」という業務課題になってくれることが前提の話ですが、業務課題になった途端、担当者はさまざまな制約条件との格闘を強いられることになるはずです。なぜそうなのか?についてプロジェクト工学の前田考歩さんは、以下のような視点を提供してくれています。

① やったことのない仕事の勝利条件は事前に決められない
② プロジェクトにおいては、こうあれかしと考えて立案した施策が想定を超えた結果をもたらす
③ プロジェクトの課程における諸施策の結果もたらされる状況は、即座に次の局面における制約条件となり、時にプロジェクトの勝利条件そのものの変更すらも要求する

ちょっと難しいコトバが続きましたが、勝利条件というのは「要はこうなりゃ成功」という、高跳びのバーみたいなものを想像いただければと思います。で、施策とは何か資源と時間を使って能動的に行う作業のことで、とりあえずゴールを決めていろいろやっていると、予期せぬ展開が起きて、その結果「要はこうなりゃ成功」と思っていた条件すら満たせなくなることがある、と言う話です。

ではどうすれば良いのか、ということですが、詳しくは前田さんの「予定通り進まないプロジェクトの進め方」(宣伝会議 刊)と言う本をお読みいただくとして、Future SWOT的に言うと「絵に描いた餅」のあり方をしっかり議論して、最低限どこまで実現しなくてはいけないのかを確認しておく、と言うことに加え、実施段階での内的コミュニケーションを徹底させることによって、担当者がいち早く危険因子を見つけて除去できる体制を取る、ということになりますね。そもそもFuture SWOTには内的コミュニケーションを促進してくれる効能がありますので、まずこの部分をしっかりと作り込んでおいてから現実化のプロセスへと入って行ける分だけ、トラブルへの耐性を高めた対応が可能となるのです。

2018.12.18

議論の中身を一目瞭然に表現するために

 仕事をしていると時々、ややこしい話をそれでもまとめて他人に説明しなくてはならない羽目に陥ることがあったりしませんか?個人が考えたことを表現するためのツールとしては、マインドマップやマンダラチャートなど、ビジュアルに訴える手法が人気です。さらに最近ではパワーポイント(マックならキーノート)の作図機能のおかげで、時間さえかければ込み入った話を一目瞭然に表現することができるようになってきました。ところが同じことをグループワークでやるにはどうすれば良いか?と言う部分では意外と進歩していなかったりします。

 古典的には表やグラフを使ったり、箇条書きにしたり、模造紙に小学生の壁新聞よろしくレイアウトしてみたりと、さまざまな工夫がありますね。ポストイットを模造紙に貼ってあれこれ組み合わせを変えてみる、といった手法はよく使われていると思うのですが、「グループ」ワークと「パーソナル」コンピューターが今一つ相性が良くないことも手伝って、この世界はなかなかアナログなまま取り残されている感じです。もう少し時代がニーズに追いついて来れば、巨大なタッチスクリーンが一般化するのかもしれませんが、今のところ模造紙・ホワイトボードとマーカーが絶滅しそうな気配はありません。

 でもデジタル化されていないからと言って、グループワークを一目瞭然に表現することの重要性が否定されているわけではありませんで、いわゆるブレーンストーミングのプロセスを後から共有するなど、できたら良いのにというニーズは確実に存在しています。人的に余裕のある職場であれば、パソコンを抱えた書記を一人立てる、という方法もあると思いますが、常にそうできる職場は必ずしも多くはないでしょう。

 ネットワークを使って、議論しながら皆が自身のパーソナルデバイスに向かって同じ素材を加工しあう、というソリューションもないわけではありませんが、やはり一つのホワイトボードに向かって議論するのとでは刺激の度合いが違ってきます。

 議論を煮詰めながら、同時に一目瞭然の形に表現するための手法として、その昔KJ法やNM法という「発想法」が人気を博した時代がありました。NM法は連想による発想を軸としますが、ビジネスで使うKJ法は議論で出された「似たもの情報」の大意要約を繰り返し、情報相互の位置関係をビジュアルに表すことによって「要は何が話されたのか」を表現しようとする手法です。

 全体観を押さえながらも「要は何が話されたのか」を煮詰めて共有できるという部分において、デジタルなソリューションとは一味も二味も違う長所を持っているKJ法ですが、人知に負う部分が大きいことに加えて模造紙やラベル、ゼムクリップなどのツールがとってもクラシックなこともあってか、半ば古典芸能化した感があります。いわば算盤と同じような運命をたどっている、ということでしょうか。

 手法としてのKJ法は使われなくなったかもしれませんが、大意要約を繰り返すことで要旨を明らかにしてゆくというアプローチそのものは決して陳腐化したわけではありません。むしろデジタルの世界でこそ、分かりやすく資料をまとめる上でのコツとして、その重要性は増しているのではないかと思います。大意要約に長けたモデレータがまとめるグループワークは、その品質においてそうでないグループのものとは全く違った輝きを見せてくれます。

 あなたの会社では、社員の大意要約の能力を重視していらっしゃいますか?